很多企業(yè)有救火的習(xí)慣并不是刻意的，只是因?yàn)橛?jì)劃做得不到位，最后要完成任務(wù)就只能瘋狂地救火。大部分民企是因?yàn)槿狈芾頇C(jī)制，救火才成為標(biāo)準(zhǔn)的做事方法。當(dāng)企業(yè)比較小的時(shí)候，救火可能還能應(yīng)付一下，但企業(yè)要壯大，整天救火不是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的方法。

 

一、從“救火隊(duì)”的故事說(shuō)起

 

多年前，我剛開始進(jìn)入中國(guó)的MRPII市場(chǎng)，對(duì)推動(dòng)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)很感興趣。從 IT的角度看，這個(gè)管理系統(tǒng)的確是很完美的，電腦將計(jì)劃做好，然后定時(shí)定點(diǎn)將準(zhǔn)確的物料送達(dá)到不同的車間進(jìn)行生產(chǎn)，那是多么美好的場(chǎng)面啊。但我一直都有一個(gè)疑問，這個(gè)系統(tǒng)到了現(xiàn)場(chǎng)到底會(huì)是什么樣子？

 

 

 

終于有一次，我有機(jī)會(huì)去看一家據(jù)說(shuō)將 MRPII用得很不錯(cuò)的企業(yè)，我很期待這次訪問。到了企業(yè)，接待我的是IT部門的人，我心里有點(diǎn)嘀咕，覺得自己是來(lái)看工廠管理系統(tǒng)的，見IT部門應(yīng)該是次要的，但既來(lái)之則安之。IT部門帶我去計(jì)算機(jī)機(jī)房介紹他們偉大的IT系統(tǒng)（當(dāng)時(shí)都是對(duì)硬件很重視），我很有耐性地看完他們的應(yīng)用系統(tǒng)。其實(shí)應(yīng)用系統(tǒng)沒有什么好看的，都差不多，最重要的還是它是否與現(xiàn)實(shí)連在一起，否則只是一個(gè)示范系統(tǒng)。

 

我后來(lái)堅(jiān)持要到車間參觀，客戶只好同意帶我去看。在車間的時(shí)候，我注意到每個(gè)工人的腳下都有一堆備件，覺得很好奇，就問其中一個(gè)工人：“你們不是有工廠資源管理系統(tǒng)嗎？按道理材料與半成品都應(yīng)該準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)點(diǎn)、準(zhǔn)確地送到每個(gè)車間，為什么你腳下還有那么多零部件？”工人說(shuō)：“你說(shuō)的是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)嗎？它是拿來(lái)示范用的，計(jì)劃送到我們這里來(lái)的都是不準(zhǔn)確的，我們都吃過(guò)虧。為了保證自己能按照生產(chǎn)計(jì)劃完成任務(wù)，唯一辦法就是多備一些零部件。”后來(lái)我又發(fā)現(xiàn)有一個(gè)部門叫工廠調(diào)度部門，去跟他們了解情況后，知道他們就是“救火隊(duì)”。當(dāng)電腦隊(duì)的生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確時(shí)，救火隊(duì)就要想辦法完成目標(biāo)。所以這個(gè)電腦系統(tǒng)除了示范之外，對(duì)工廠的效率并沒產(chǎn)生太大影響。

 

二、完善管理機(jī)制才能減少救火

 

很多企業(yè)有救火的習(xí)慣并不是刻意的，只是因?yàn)橛?jì)劃做得不到位，最后要完成任務(wù)就只能瘋狂地救火。大部分民企是因?yàn)槿狈芾頇C(jī)制，救火才成為標(biāo)準(zhǔn)的做事方法。當(dāng)企業(yè)比較小的時(shí)候，救火可能還能應(yīng)付一下，但企業(yè)要壯大，整天救火不是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的方法。就必須進(jìn)行組織制度規(guī)范，比如嚴(yán)格要求員工準(zhǔn)時(shí)開始工作時(shí)設(shè)立上班打卡制度，在組織規(guī)章制度中明確規(guī)定一個(gè)月遲到或漏打若干次數(shù)的員工會(huì)受到一定程度的懲罰，而每一天都準(zhǔn)時(shí)的員工可以得到一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)制度建設(shè)，把組織倡導(dǎo)的和反對(duì)的行為明確地界定下來(lái)，員工的行為就更加容易得到規(guī)范，向著組織希望的方向發(fā)展。

 

 

 

那救火是否就絕對(duì)錯(cuò)誤呢？那也不是，因?yàn)榈拇_很多時(shí)候計(jì)劃跟不上變化，必要時(shí)你必須要救火。2001年，因?yàn)槿蜻\(yùn)營(yíng)商投資過(guò)猛而帶出來(lái)的泡沫爆發(fā)了，思科與很多設(shè)備供應(yīng)商都被殺了個(gè)措手不及，這就是救火的時(shí)候了。我記得在一個(gè)星期內(nèi)，全球的招聘全部停止，很多東西都取消了，一切行動(dòng)都是應(yīng)急行動(dòng)，后來(lái)用了兩年時(shí)間才慢慢恢復(fù)正常。我認(rèn)為我們之所以能夠兩年就恢復(fù)（很多公司花了更多時(shí)間甚至倒閉），是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)很健康的計(jì)劃系統(tǒng)，所以一個(gè)健康的計(jì)劃系統(tǒng)也是一個(gè)很好的救火系統(tǒng)，兩者之間是沒有矛盾的。

 

三、企業(yè)的計(jì)劃能力要從小練起

 

從企業(yè)還不大的時(shí)候，小李的企業(yè)就沒有養(yǎng)成做計(jì)劃的習(xí)慣。他們認(rèn)為計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化，所以就一直不拿計(jì)劃當(dāng)回事。因?yàn)闆]有做計(jì)劃的習(xí)慣，他們整天就是救火，以救火為常態(tài)，所以不當(dāng)救火是壞事，甚至認(rèn)為這是創(chuàng)業(yè)，加班加點(diǎn)才是在做事。

 

這種做法在民企里面很普遍，如今越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到這樣不是辦法，永遠(yuǎn)都做不大，也做不強(qiáng)。有一天，救了一天火后，小李開始問自己，這種狀態(tài)什么時(shí)候才會(huì)改善。這個(gè)時(shí)候，小陳的樣子突然浮現(xiàn)在腦海中，已經(jīng)很久沒有見面了，只是偶爾通過(guò)電話保持聯(lián)系，現(xiàn)在感覺是時(shí)候去看看小陳了。

 

小陳派了司機(jī)到機(jī)場(chǎng)接小李，接到后就直接去見小陳。多年不見，小陳已經(jīng)是真正的企業(yè)家了，年收入超過(guò)百億，在北美與歐洲都有分公司，現(xiàn)在的小陳看起來(lái)就像雜志封面上的世界 500強(qiáng)企業(yè)的 CEO了。兩人多年沒見，見面有說(shuō)不完的話?？吹叫￡惤裉斓臓顟B(tài)，小李很羨慕，他很快提出了自己的問題。

 

 情景對(duì)話  

 

 小李：

陳大哥，我到現(xiàn)在還在救火，你有沒有經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段？

 

 陳總：

哈哈，當(dāng)然有，當(dāng)年小黃帶你來(lái)找我時(shí)，我剛剛進(jìn)入一個(gè)比較健康的狀態(tài)。這些年我一直堅(jiān)持搭建“企業(yè)運(yùn)營(yíng)框架”，正是這個(gè)原因我才從做小生意進(jìn)入真正的創(chuàng)業(yè)。所以，我知道你在說(shuō)什么，也知道你當(dāng)年雖然聽了不少框架的課，但你當(dāng)時(shí)剛剛開始創(chuàng)業(yè)，事情相對(duì)順利，所以你只學(xué)了一些皮毛，并沒有真正學(xué)到框架的精髓?？梢哉f(shuō)，你這些年來(lái)一直在框架的外邊徘徊而已。

 

 小李：

陳大哥，看到你今天的成就，我不得不承認(rèn)你對(duì)框架的理解比我深刻很多，你能說(shuō)說(shuō)我的差距在哪里嗎？

 

 陳總：

小李，我認(rèn)為這是因?yàn)楫?dāng)年我體驗(yàn)到的問題比你多，所以當(dāng)我聽到框架時(shí)，我的感受可能比你深很多。另外，我學(xué)習(xí)框架的態(tài)度是點(diǎn)滴積累的，而你是有問題時(shí)才想起來(lái)。我選擇用框架作為我唯一的創(chuàng)業(yè)思路，所以我在用心搭建框架。我覺得這可能是一個(gè)最大的分別。

 

 小李：

陳大哥，你說(shuō)的對(duì)，我的確是這樣，有問題就想到框架，當(dāng)問題解決后我又忘記了，所以你說(shuō)我一直在門外徘徊真是一個(gè)很好的描述。我原本是想問你這種‘救火’的狀態(tài)有沒有可能結(jié)束，這個(gè)答案在你身上已經(jīng)顯而易見了。

 

另外就是用什么方法才能避免不斷‘救火’，這個(gè)答案你也給我了，就是‘企業(yè)運(yùn)營(yíng)框架’。我要問的兩個(gè)問題都有答案了，剩下的就是靠我自己去執(zhí)行了。謝謝陳大哥的指導(dǎo)。